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汽车行业的本质究竟是什么铣床

2020-06-04 11:16:09

2019-06-14 17:05:44来源:第一电动

第一电动大牛作者 SoCar张晓亮

今天逛了一天北京车展,如果问我最大的体会是什么,我同事嘉禾的一个总结非常到位。他听到很多观众(注意,第一天来的基本还都是媒体、参展商和各种像我这样的所谓专业人士),他们在现场的口头禅竟然是:这是谁家的车?什么品牌?这是国产的?……造车新势力太多了,多得连我们这些人的脑容量都不够用了……

这两年谈变革的人太多了,搞得每个人都很焦虑,担心自己很快会被淘汰。但反过来,谈一个行业本质的人却少之又少。所以今天我们不妨好好看看汽车行业的本质究竟是什么,看清了本质,其实才能做好更加充分地应对变革的准备。

先从现象级的事情入手,我想汽车行业第一个本质就是产品为王。这一点无意冒犯Marketing部门的读者。因为无论汽车在营销过程中如何忽悠,一旦用户把车买走,几乎每天都会和这个车朝夕相对,而且这个过程至少三五年。所以产品的每一处细节几乎都会被用户体验到,而产品细节对应的功能价值最终会影响用户的体验价值。用户又会基于体验价值形成情感判断,这些情感判断又会通过口碑等途径形成下一轮的品牌认知……最终,从产品的物理属性到品牌的感性价值之间会形成一道清晰的品牌梯,但产品的物理属性是这一切的基础。从这一点上看,汽车行业必须是产品战略为王的,而产品战略是由产品定义和技术进步共同驱动的。这也是So.Car这个团队长期聚焦产品战略和产品定义咨询的判断基础。

汽车行业第二个现象级的本质其实是可积累的持续进步。因为每一家车企的产品都是多个代际持续投放的,每一代产品都是基于上一代产品成败经验总结的基础之上投放的。因此上一代产品永远是下一代产品开发的基础和前提,新产品的定义应当基于对上一代产品成败经验的充分总结。而且,由于很多技术难题并非一两代产品能够彻底突破,所以很多课题更加需要OEM或者上下游参与者的持续努力。这个时候产品和技术的持续跟踪和可积累的改进就变得尤为重要。

针对第二个现象级的本质,我们看到两点中国本土OEM的独特之处。首先,目前为止按照既有产品组合有序开展换代的品牌几乎没有成功案例。反而那些不断试图捕捉市场热点趋势的机会主义者大行其道。这与全球化品牌大相径庭,毕竟我们看到丰田的卡罗拉已经迭代了12次,高尔夫也迭代了7次之多。他们是按照规范的生命周期管理和既有产品组合有序换代进行产品战略管理的。这很可能是由于中国市场之前十几年的历程还不够稳定,相信以后这种现象不会持续很久。

其次,多数初创品牌(实际上是初创企业,这里领克、WEY这些原有成熟企业的初创品牌 )的前两个产品通常都会遇到非常多的质量问题。这些品牌开发到第三款产品才会走入相对成熟阶段,现在我们看造车新势力,很有可能也会重复这些传统OEM的老路,最多只是少交一些学费。这个现象导致每隔三五年自主品牌的领头羊都会易主,例如当年的奇瑞今天已经陷入了重新寻找战略方向的困局。同样,这也是市场从无到有,从发展到成熟必须经历的阶段,只是我们有幸看到了这些阶段的完整过程而已。

为了提升国内OEM可积累的改进能力,So.Car也在诸多维度上为大家提供相关的辅助工具。包括定义目标、跟踪目标、评估偏差和记录经验的相关方法以及管理系统。当然,尽管我和我的团队在国内做了十余年的产品战略咨询服务,但随着不断深入产品开发过程的各种细节,我还是越来越感受到各种不自信,这也是我们寻求EFS作为合作伙伴的出发点。我很自信我可以准确判断市场正在发生什么,找到背后的逻辑主线,也大致可以判断市场将会发生什么。但我还无法让OEM们用一个非常有效的系统把从目标定义到产品实践以及迭代改进的整个链条完整地串联起来。构建这样一个系统需要更多的开发实践,这是我们合作伙伴最大的优势。

汽车行业的第三个现象级本质则是无论行业如何变革,汽车作为交通工具的基本属性是不会改变的。也就是说,车之所以成为车,他必须确保有四个轮子能够在0~100多公里时速下,在多种复杂路况下,能够确保上面那几个沙发上的人安全而又舒适。从这点上看,李书福先生早年的说法并不为过。所以今天我们看到试图把汽车当浏览器的人,还是本末倒置了,至少无人驾驶到来之前肯定是搞反了。所以站在So.Car的立场上,无论汽车行业当前如何变革,80%仍需从汽车行业百年造车经验中寻求继承,其次才是创新问题。

透过上面三个现象级本质,我们再多总结一个更加本质的问题。其实汽车行业最根本的本质则是成功的OEM必须确保大范围分工协作可以在上万人的庞大组织中有效推进。这需要一个OEM内部,乃至OEM与上下游相关合作伙伴协同的沟通平台,大家必须构建一个共同的工作语言,才能确保目标的有效达成,以及不同协作者对目标的一致理解。例如定义一个产品的开发目标,通常是企划部门牵头推进的工作,但这个开发目标又必须在规划部门的既定框架内,并且充分贯彻车企的品牌战略。在这个过程中,品牌管理、产品战略管理以及企划部门的市场洞察首先需要寻找交集,为了准确定义卖点,前瞻技术研发的部门以及对现有平台技术能力评估的部门也必须全面参与。而在开发过程和产品生命周期管理过程中,OEM的企划、开发以及对标分析团队又必须不断围绕每一条开发目标做类似PDCA的循环检查和改进优化。所有这些都需要大范围的团队协作,而这正是一个车企规范运行的关键本质。So.Car和EFS都是通过特征管理体系构建这样一个沟通平台,让所有相关者的信息可以充分流动,正如下图所示。

至于这样一个沟通平台如何构建,如何让不同部门形成共识,如何在这个基础上定义业务流程,这恐怕很难是几千字可以描述清楚的问题了,感兴趣的读者可以等待老中医后续的不断介绍。

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